I senaste numret av ”Temarapport Framtidens organisation och HR” har min kollega Pia-Maria Thorén blivit intervjuad om HR:s roll i framtida agila organisationer. Här nedan kan ni läsa artikeln i dess helhet.

Företagande handlar allt mindre om råvaror, maskiner och produkter. Istället handlar det om människor. Och HR är de som kan människor. Därför borde HR nu kliva fram från sin baksätesposition och leda utvecklingen. Men då måste man genast sluta upp med att sätta upp hinder och snubbeltrådar för människorna i organisationen, för tyvärr är det precis vad HR gör idag. Detta säger Pia-Maria Thorén, people managementkonsult och vd på Greenbullet Solution.

Det har pågått under en längre tid nu – övergången till mer lättrörliga företag och organisationer, som kan ändra riktning i farten och anpassa sig till behoven i den nya deltagande ekonomin. Och Pia-Maria menar att HR har en nyckelroll i denna förändring.

De företag där HR fortsätter att hålla fast vid det gamla, traditionella sättet att utforma hur vi arbetar med saker som lärande, utveckling, förvärv, prestationer, människor, beslutsfattande och planer, har ingen möjlighet att ställa om. De kommer bli kvar med en styv och rigid organisation, och i värsta fall bli utkonkurrerade av mindre, snabbare spelare.

– Men om HR börjar tillhandahålla strukturer, som fokuserar på kundnytta i stället för regler, kan de leda företagen genom förändringen på ett sätt som ingen annan avdelning är kapabel till, säger Pia-Maria.

Ett manifest för agil HR

På GreenBullet Solutions har man gjort om det ursprungliga manifestet för agil
mjukvaruutveckling, som togs fram i den amerikanska skidorten Snowbird 2001, till ett manifest i 12 punkter för agil HR. Enligt manifestet är det till exempel viktigt att en agil HR-organisation har en metodik för att löpande reflektera över och utveckla sitt arbete så att man tillhandahåller verksamheten en kontinuerlig ström med HR-leveranser, som ger chefer, medarbetare och externa kunder verklig nytta. Det är också viktigt att man fokuserar på enkelhet, det vill säga konsten att maximera mängden arbete som inte görs samt att man har ett arbetssätt som gör att man klarar av att välkomna förändringar – även de som kommer sent i utvecklingsarbetet. Kunden behöver också involveras mycket mer i arbetet genom att ge feedback löpande på det HR producerar.

Det svåraste med förändringar är sällan att börja göra nya saker, utan att ge upp gamla vanor och sluta göra sådant som man länge har tagit för givet.

– Det finns en hel del ”dumheter” som vi av gammal vana håller på med i våra organisationer, trots att de passerat bäst-före-datum. Traditionell performance management, årliga medarbetarundersökningar och budget är exempel på sådant som vi bums bör sluta upp med. Det finns bättre sätt, menar Pia-
Maria.

Traditionell performance management

Performance management brukar traditionellt gå till så att medarbetarna, med jämna mellanrum, följs upp och blir bedömda – oftast av sina chefer. Tanken är att medarbetare också ska få feedback och belöningar som gör att de presterar bättre.

– Men det är fel metod. Forskningen visar att alla presterar sämre efter sådana här bedömningar, även de som får bra betyg och goda omdömen. Det tar på krafterna att bli bedömd av någon utomstående. Hjärnan reagerar genom att signalera att det finns ett hot. Och det behövs inte, för det finns alternativa
sätt, som på riktigt hjälper människor att prestera bättre istället för sämre, menar
Pia-Maria och tar självuppföljning, peer pressure och transparens som exempel.

Självuppföljning med OKRs

För självuppföljning kan man till exempel utgå från ”Objectives and Key Results”
(OKRs), en metod för att hjälpa chefer och medarbetare att skapa, följa upp och mäta prestation och måluppfyllelse på ett objektivt sätt. Intel, Google och LinkedIn är exempel på företag som med framgång använder OKRs, för att driva prestationer och kompetensutveckling i rätt riktning. Fokus ligger på att var och en sätter sina egna mål, kopplade till verksamhetens, och utvärderar sig själv, snarare än att man blir bedömd av någon annan. En av grundprinciperna är total transparens. Alla OKRs redovisas öppet för alla i organisationen eftersom det bygger engagemang och hjälper alla att fokusera och kommunicera. För varje kvartal sätter man upp 1-5 ”objectives”, som är det man vill uppnå. Till varje ”objective” knyter man sedan 3-5 ”key results”, som är mätbara resultat på sådant som ska leda till det slutliga målet. Om man till exempel har som ”objective” att gå ner i vikt kan ”key results” vara ”4 timmars träning i veckan” och att ”äta X kalorier om dagen”. Det är viktigt att de ”key results” man sätter upp är konkreta och mätbara. Tanken är också att målen ska
vara utmanande och därför så högt satta att man vanligtvis inte kan nå dem till 100 procent, ”the sweet spot” ligger istället runt 60-70 procent. På så sätt har man utrymme för förbättring. Genom att arbeta kvartalsvis får man fyra lärocykler på ett år och därmed en kontinuitet i förbättringsarbetet.

”Peer pressure”

Peer pressure kan man uppnå med hjälp av enkla tekniker som dagliga morgonmöten och arbete i par, till exempel parprogrammering. När kollegorna har koll på varandras arbete kan ingen ”maska”, om man är orolig för det.

– Peer pressure handlar inte bara om att man kontrollerar varandra. Det har också visat sig att om man har sammansvetsade team, så gör människor betydligt mer för sitt team, än vad de skulle göra för sig själva eller för sina
chefer. Tillhörighet är så viktigt att man blir mån om att dra sitt strå till stacken. Man vill bidra till sitt team, konstaterar Pia-Maria.

Transparens

Transparens är ett annat bra verktyg, som gör många stelbenta regler onödiga. Om alla inköp och alla reseräkningar är offentliga, måste var och en kunna motivera det de gör inför sina kollegor. Ingen kommer då att resa i business class eller köpa en ny dator i onödan, utan bara när det är motiverat.

– Privat klarar vi ju av att ta sådana här beslut mest varenda dag, men på jobbet
är vi ofta inte ens bemyndigade att köpa in pennor, utan att det ska godkännas av chefen. Ska vi bli flexibla och dra ner på onödigt arbete, måste vi börja behandla medarbetarna som de kloka vuxna människor de är, säger Pia-Maria.

Alternativ lönesättning

När Pia-Maria säger att man ska slopa bedömningsprocesserna enligt traditionell performance management hänvisar många till att man måste ha dem kvar för att kunna sätta rättvisa löner, men det är inte ett argument som Pia-Maria anser håller.

– Nej, det är också trams och gammal vana. Det finns ju hur många sätt som helst att sätta lön på. Man kan utgå från marknadsdata eller så kan man låta medarbetarna  vara med och sätta sin egen lön eller varandras löner. Är man transparent med lönerna, blir de både skäliga och rättvisa, menar hon.

Det finns faktiskt många exempel på företag där man bestämmer lönerna på alternativa sätt, med goda resultat och Pia-Maria nämner några. Buurtzorg är ett företag som jobbar med hemsjukvård i Nederländerna. Där jobbar de 9.500 sjuksköterskorna i geografiska team om tolv och teamen bestämmer allt själva, även sina egna löner. På Björn Lundén Information, som är ett kunskaps-
och utbildningsföretag inom ekonomi, personal och juridik, arbetar närmare 100
personer, på kontoren i Näsviken, Ljusdal, Göteborg och Gdansk i Polen. När det är dags för lönesättning är det kollegorna som bestämmer.

Det räcker inte att sätta ihop en grupp med högpresterande
individer för att få en högpresterande grupp.

Psykologisk trygghet viktigast för höga teamprestationer

I traditionell performance management har man haft fokus på medarbetarnas individuella prestationer. Men idag när merparten av allt arbete sker i team, räcker det inte med personlig effektivitet, man behöver också sätta fokus på vad som gör teamen effektiva. Det handlar idag mer om att hantera systemet och
utforma det på ett sätt som gör att människor kan vara kreativa och känna engagemang, än att styra och utvärdera den enskilda individen.

Sedan 2012 har Google drivit projekt Aristoteles i syfte att ta reda på vad det är som gör att ett team presterar på topp. Ledningen hade länge arbetat efter modellen att utgångspunkten för ett högpresterande team var ett team av högpresterande individer med liknande intressen, som också var kompisar utanför arbetet. Men de data som Google samlade in visade på något annat. Det räcker inte att sätta ihop en grupp med högpresterande individer för att få en högpresterande grupp. Sammansättningen av medlemmar i teamen är inte alls det som har störst betydelse. Ett team av medelmåttor kan prestera bättre ihop än ett team av individuella stjärnor och de behöver varken ha gemensamma intressen eller samma utbildningsnivå. Inte heller könsfördelningen spelade någon avgörande roll. Det visade sig så småningom att det allra viktigaste för att ett team ska lyckas är psykologisk trygghet i teamet. Medlemmarna måste känna att de befinner sig i en omgivning där de kan säga sin mening och visa sina rädslor utan att riskera att bli förlöjligade eller utstötta.

Forskningen lyfter fram två faktorer

Forskare inom psykologi vid Carnegie Mellon, MIT och Union College har kommit till precis samma slutsatser som Google och man har upptäckt två faktorer som är avgörande för att skapa psykologisk trygghet. Det ena är
att alla i teamet kom till tals i ungefär samma utsträckning, kanske inte i varje fråga, men på daglig basis. Om någon enskild person eller subgrupp tar över så sjunker den kollektiva intelligensen och prestationsnivån. Den andra viktiga faktorn är att teammedlemmarna har välutvecklade sociala känselspröt, det vill säga de hade lätt för att intuitivt uppfatta hur andra teammedlemmar känner, utifrån deras röstlägen och kroppsspråk.

– Och för att utveckla sociala känselspröt krävs det att man pratar mycket så att man lär känna varandras styrkor, svagheter, drömmar, rädslor och drivkrafter, säger Pia-Maria.

Fakta om Objectives and Key Results (OKRs) 

OKRs är en konkret och praktisk metod för ständig förbättring, som hjälper chefer och medarbetare att skapa, följa upp och mäta prestationer och måluppfyllelse på ett objektivt sätt. Ursprungligen kommer OKR-metoden från Intel, som började använda den redan på 1970-talet. Den fick dock större uppmärksamhet när Google adopterade den under sitt första verksamhetsår, 1999. Även Oracle och LinkedIn använder numer OKRs med framgång.

Så sätts OKRs.

Först sätts affärs- och organisationsmålen som ska ge strategisk riktning och kommunicera vilka förväntningar som finns på en högre nivå. Med utgångspunkt i dessa sätts sedan OKRs för team och medarbetare, som ett medel för att nå affärsmålen. Individuella Objectives är upp till fem kvalitativa mål som du sätter upp för dig själv de närmaste tre månaderna. Ett exempel kan vara ”Öka intäkterna”. Sen kan tre till fem Key Results kopplas till varje Objective. Dina Key Results är konkreta, mätbara saker som du ska göra för att nå dina mål. Till exempel ”Ringa tio kunder om dagen” eller ”Gå en kurs i försäljningsteknik”. Efter tre månader utvärderas perioden. Principen ”trial and error” används för att komma fram till vad som faktiskt fungerar. Ständigt lärande blir en effekt av utvärderingen.

Källa: http://www.performancebloggen.se/uncategorized/okrs-objectives-and-key-resultst/

12 principer för agilt HR-arbete

  1. Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunderna (= chefer, medarbetare och externa kunder) genom att tidigt och kontinuerligt leverera värdefulla HR-leveranser.
  2. Välkomna förändrade krav, även sent i utvecklingsprocessen eller projektet.
  3. Leverera (HR-program, verktyg och service) frekvent, ju oftare desto bättre.
  4. I HR-projekt bör HR dagligen arbeta tillsammans med operativa chefer, andra funktioner och medarbetare (i tvärfunktionella team) genom hela projektet.
  5. Bygg projekt runt motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver och lita på att de gör sitt jobb.
  6. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är det bästa och mest effektiva sättet att utbyta information. Både utanför och inom HR-teamet.
  7. Fungerande HR-program, verktyg och service är de främsta måtten på utveckling.
  8. Agila metoder fokuserar på uthållighet, och har en ständig, stadig utvecklingstakt.
  9. Kontinuerlig uppmärksamhet på hög kvalitet och god design ökar anpassningsförmågan.
  10. Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är viktigt.
  11. Den bästa arkitekturen på HR-leverabler uppstår med självorganiserande team.
  12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur de kan bli mer effektiva och anpassar sitt beteende därefter.

Om Pia-Maria Thorén

Pia-Maria Thorén är people managementkonsult och specialist inom agil HR, agilt ledarskap och talent management. Hon arbetar idag som vd och konsult på det egna företaget GreenBullet Solutions, som har kontor i både Stockholm och
Göteborg. Affärsidén är att hjälpa företag att skapa en kultur och en struktur som bidrar till att engagera och motivera medarbetare och kunder.

Vid sidan av konsultverksamheten driver Pia-Maria också Agile People, en nätverksorganisation som har till syfte att föra samman olika roller i en organisation för att diskutera hur vi bättre kan förbereda oss för en agil framtid.

Textförfattare: Jeanette Fagerhall