1956 framfördes för första gången pjäsen ”Lång dags färd mot natt” som handlar om en dag i familjen Tyrones liv. Och vars familjemedlemmar led svåra kval. Det är ingen solskenshistoria direkt. Även om det är ett något negativt sätt att inleda en krönika på så går att läsa in så mycket i den fascinerande titeln med så många möjligheter till metafor-frossande. Lång dags färd mot natt..

För några veckor sedan fick jag mig förevisat ett diagram över livstiden för storföretag och hur den har förändrats över tid. Staplarna blev kortare och kortare. Vad betyder det egentligen? Är det en lång dags färd mot natt? Har inte storföretagen någon framtid? Kommer nya affärs- och arbetsmodeller, underblåsta av teknikens möjligheter, att ersätta dem? Vad saknar de? Jag är säker på att det finns en mängd olika svar på den frågan och jag tänker inte ens försöka mig på ett av dem.

Jag kan bara se verkligheten som den är nu utifrån mitt perspektiv. Omvärldsförändringar, omkullkastade affärsmodeller, en ny medarbetarkår som inte nöjer sig och som har helt andra krav och ambitioner än den som existerade för bara 5 år sedan.

Att göra en PEST- och SWOT-analys kan i dagsläget bli ett digert arbete eftersom alla organisationer är känsliga för förändringar, både externa och interna. ALLA behöver ta hänsyn till så många faktorer att det är en rejäl utmaning för ledare och chefer att hantera. Så hur ska vi hantera det? Genom att hela tiden ligga steget före? Det är i princip omöjligt, eller för att omformulera det ”det kan du glömma”.

Hot såväl som möjligheter kommer från alla håll och hittills har vi i alla fall inte kunnat installera ett allseende öga (låt oss se om lite AI kan hantera det om något år). Det är snarare så att senaste forskningen slår fast att vi måste sluta hålla många bollar i luften utan istället fokusera på en sak i taget. Så vad gör vi? Vad ska vi fokusera på? Hur ska vi kunna skapa rätt produkter, tjänster och samtidigt förändra vår interna struktur, sättet att leda, skapa högpresterande team och engagerade medarbetare?

Det enda du kan och bör göra är att skapa rätt förutsättningar för människor att växa. För att leda och utveckla en organisation kan inte längre vara förbehållet chefskåren, här måste alla hugga i. Länge har vi talat om medarbetarskap men nu är den kritisk.

Vilka förutsättningar talar vi om?

Förtroende, Transparens och Motivation.

Organisationer består av individer och kultur består av individers värderingar. Att hålla fast vid övertygelsen att du kan styra organisationen, kulturen, värderingar och prestation genom att sätta policys, guidelines, arbeta centralt med frågorna och hålla tummarna för att det tas väl emot av medarbetarna ger väldigt sällan bang for the buck.

Simon Sinek är oerhört klok när han talar om förtroende. Som inte handlar om ”mig” utan om ”dig”. Genom att lita på och sätta våra medmänniskor i första rummet och genuint vilja hjälpa varandra gäller inte bara makroperspektivet i denna galna värld utan det gäller likväl den egna organisationen, dina närmaste kollegor och dina medarbetare. Men vad innebär det att lita på någon? Och vad händer när vi också tillåter människor att misslyckas? Vi frigör kreativitet och arbetsglädje genom att skapa trygghet.

Vi är alla bekanta med den berömda viskningsleken och vad som händer när inte alla får samma information eller när vi inte får någon information alls. Våra hjärnor måste förstå och konstruerar sin egen verklighet och de saknade pusselbitarna efter eget huvud. Och finns inte tillräckligt med förtroende i en organisation brukar dessa pusselbitar tendera att bli negativt utformade och pyra av misstänksamhet.

Om det inte är lagstadgat vilken information som får föras vidare finns det extremt lite som inte kan vara transparent inom en organisation. ”Men, det kan ju missbrukas och komma ut till kunder och konkurrenter!” Den risken får du ta. ”Men, det kan användas mot varandra” Oj, då behöver ni arbeta mer med förtroendet. ”Men, vi kan ju inte låta lönelistan vara offentlig” Inte? Det går visst men kräver en helt egen utvikning.

Men så också till det lilla ämnet motivation.

Utan att vara motiverad går det inte att vara engagerad. Punkt.

Och hur kan vi sätta upp mål, bonusmodeller, utveckla vårt ledarskap, etc. för att genom extern (extrinsic) motivation skapa intern (intrinsic) motivation? En kuggfråga och ett sisyfosarbete! Det finns inte någon extern motivation. Det finns bara intern. Och alla försök till att locka fram den inre motivationen genom olika åtgärder ger slumpartade resultat. Det ska till tur för att dessa åtgärder ska landa rätt i en människas inre landskap av drivkrafter.

Men ska vi inte arbeta med yttre faktorer alls? Jo, såklart, men på ett annat sätt och det är inte det som ger störst effekt. Utan störst effekt ger att respektera dig själv och vad du tycker är viktigt, dvs dina grundvärderingar/drivkrafter samt att förstå och respektera dina kollegors. Förståelse och respekt för varandras olikheter och vad dessa kan medföra i termer av beteende är direkt avgörande för framgångsrik kommunikation, ett framgångsrikt samarbete och en engagerad medarbetare.

Var ska vi börja för att bryta färden mot natt? Gör nåt bara! Ändra din egen attityd. Ändra sättet att se på dina medarbetare. Förutsätt inte att de behöver morot och piska för att prestera. Ta reda på vad som är deras drivkrafter och lita på att de gör sitt bästa. Då spirar innovation och kreativitet. Alla medarbetare kommer inte att lyckas, men varför skapa strukturer och regelverk satta där för att kontrollera de som kanske inte sköter sig när dessa strukturer och regelverk påverkar alla?